2007年注定成为中国互联网产业乃至信息产业历史当中重要的一年。然而，当我们回眸2007年中国的互联网时，我们更容易发现，在“传统而成熟”的网络游戏上市之外，2007年更加可以看成一个调整之年。
在各个公司“战略不断调整”的这一年里，惟有阿里巴巴成为诸多公司中最闪亮的一颗明星，而社区网络、视频分享、站群营销等等公司，并没有能够和北美地区的市场对应出现“井喷”。
当整个信息产业在谈论“从Web 2.0到Mobile 2.0、从互联网2.0到3.0”时，更多企业选择了在2007年寻求涅磐重生。创新和竞争力也由此成为重要的关键词。
如果中国一定要在模式上学习美国，那么，谁能够真的成为下一个YouTube？谁将成为中国的Facebook？谁又能承载起中国互联网业超过百亿元的营销平台？
2007年，告别狂热的中国的互联网创造者们，在痛楚中探寻着称为新寡头的途径。同样，在2007年，马云和他的阿里巴巴，也成为互联网英雄们心中的标杆。
岁末年初之际，《计算机世界》报社、计世网组织召开的2007中国“IT两会”计算机世界互联网年会，和前两届年会一样，再次将2008年即将到来的各种可能提前诱发，让参与互联网“运动”的我们欣喜，也让争抢互联网商机的我们茫然。
【战略篇】 回眸“网”事，孰能岿然不动？
尽管中国互联网2007年的脉络非常清晰，但是循着这些脉络，我们愕然发现，2007年，太少的互联网公司能够坚守它们曾经的战略。“轻易地转向”，既成为了2007年中国互联网的特色，也成为中国互联网企业发展的不得已。只有少数的公司坚持下来，而它们坚持下来的回报，则是能够走入恒生，或者纳斯达克。
告别“战术”的浮躁
中国互联网协会秘书长黄澄清在年会上的总结，非常清晰，也非常乐观，但他也表明，2007年，中国互联网市场的战略布局，更多的，也只能称之为“2007年的布局”。
2007年，基于Web2.0技术的博客、播客(视频分享)发展迅速，但同时商业模式依然模糊不清。移动增值业务市场依然增长，但主导权已经完全不在互联网企业手中，而转为由传统运营商直接把控。
中国网络视频用户和网络规模的发展速度，已经超越了其他任何一个国家；但同时，产业链条仍然保持在初级阶段，视频行业群雄并起、却缺乏旗舰提供商，“雏型”特征依然明显。较之2006年，只是用户数多了，P2P发展更快了，如何形成大规模商业机会，没有明确的代表者。
网络广告被接纳和认可的程度更高了，发展速度也成为诸多广告类别中最高的一种，但在形式上并没有突破，市场规模上的“初级阶段”仍在继续。
2007年，中国有了更多的网商，阿里巴巴在数千万中小企业的簇拥下，荣耀地走向了香港股市。企业已经接受了利用互联网，对公司办公、财务、流动、客户、商务等进行管理，但这些接受在更大范围内还仅仅体现在思想上，而在现实里，还有太长的路要走。
摩根士丹利执行董事季卫东在分析中国互联网的媒体战略时，更是将中国整体互联网的特征点明了。有太多的改变，需要在2008年才得以充分体现。“内容为王，将在2008年实现”，“品牌建设，将在2008年介入”，“新媒体行业的商业改进，将在2008年加速”。那么，2007年呢？
2007年，因此而成为了战略制定之年。这一战略之年，既是一种主动的选择，也是一种不得以的调整。
截至2007年12月30日，中国的互联网民数量极有可能接近甚至超过2亿。如此庞大的数量，支撑起百亿元互联网广告营销市场(包括网游)。如何推动中国互联网市场步入新高？如何强化应用创新跳出技术革命陷阱？各路专家有各自的诠释，指向也有所差异。值得关注的是，2007年中国互联网精英们已经承认，中国互联网不仅仅是要和大众娱乐结合，也要和商务相结合，通过互联网为中国整体社会信息化作贡献，不再是互联网发展的副产品，而要成为互联网前进的发动机。
2007年，业界看到的最为光明的一面是，中国互联网终于浮现出一批“打造长久企业”的心态，在沉淀之中少了曾经的浮躁之心，而战略，也由此告别了曾经的“战术”，成为长久发展心态下的“最佳成果”。
战略必然紧扣资源
互联网企业对于战略资源，乃至稀缺资源的重视，在2007年成为最鲜明的特征。甚至于作为主管部门领导的信息产业部信息化推进司副司长洪京一都表示：“只是把互联网作为娱乐和生活，没有把互联网运用到企业里的人越来越少了。”黄澄清也认为，互联网已经深刻地影响着人们的生活和学习方式，特别是互联网新闻和搜索引擎，已经占据互联网功能的77%和75%。
这两种官方表述的背后，都是互联网企业对于自身资源的重视，以及对于资源的整合和强化，而在这一基础之上，才是商业模式战略布局的确立可能。
针对商业模式的战略布局，季卫东表示，对于大部分互联网企业而言，2007年商业模式已经到了必须修改的地步。“商业模式生来就不能平等，总体必然呈现金字塔结构，最低端的，恰恰就是一度被国内大部分互联网企业当作自豪点的‘产品为核心’的商业模式。”
以产品为核心的商业模式，每3～5年就要面对产品周期的更迭之痛，大量无法越过这一台阶的互联网企业，便在激烈的竞争和取代中迅速消亡。
以平台为核心的互联网商业模式，也只能屈居互联网的中间阶层，只有那些平台最具互动性、转变能够最为迅速，同时拥有先发优势和资源的企业，才有可能一直在市场中占有优势;并且，这些企业还不能在整个执行过程中犯下任何大的错误，否则也将被迅速取代。季卫东就表示，携程能够远远领先于艺龙，其根本原因，也就在于其先发优势带来的更为庞大的用户群、更为庞大的网络，最终产生的单个订单成本降低。而这，更类似于一个传统企业的竞争策略。
只有那些尽早演进到社区状态的企业，能够更长时间里拥有自由度，例如腾讯和阿里巴巴，也只有这类公司，才能够长期站在金字塔的顶端。传统门户在2007年也在某种程度上完成了向社区的迁移，例如新浪的名人博客，已经更趋同于社区性质。
稀缺性成为商业模式建立过程中的关键要素，也成为互联网公司是否具有“提价筹码”的直接决定要素。新浪品牌、凤凰卫视的文化、分众传媒在高端的绝对份额，都是稀缺资源的直接代表。然而，尽管商业模式改进成功的案例在互联网界层出不穷，并不意味着战略不可变更。甚至于，一个互联网企业的战略变更，可以影响乃至决定游戏规则，而这样的互联网企业，就因此能够成为其领域的领军者和旗舰，例如盛大将网游的收费模式转变为免费模式，恰恰是通过战略制定，寻找并抢占稀缺资源的举动。这一举动的直接结果，是盛大在2007年的成功。
