即时 >2022计划工作总结和2023目标:助理版、经理版、总监版(一)

第一集 助理版

忙碌的时间总是最快,我于20187月份毕业加入公司做计划实习生,在忙碌的思考、工作、奋斗和学习中,4年多过去了。我们是计划人planner,繁忙和琐事多的计划工作让我学会更好的分清轻重缓急,由重到清,由急到缓,从计划开始,到总结归纳结束,再从计划开始,循环往复,持续改进。

 

年终总结是对过去一年的工作进行回顾和分析,找出成绩和不足,把经验和体会归纳出一般性规律,为将来的工作带来无限便利性,并可为新人提供快速入手培训。文末的提出的2023年度目标,是基于部门和公司的安排。

总结人:****

职务:OEM计划助理

主要工作内容:集团A工厂OEM生产计划和成品库存控制;集团C事业部进口产品计划和库存控制

汇报对象:实线-中国区计划经理,虚线-总部OEM计划和总部C事业部计划

 

工作中的成绩和不足

在上级的正确指导和同事们的支持下,本人自身业务得到很大提高,下表是系统中导出的2022考核指标完成情况。

 

集团销售以OEM客户核心,OEM库存满足率100%是集团总部制定的刚性指标,不允许任何闪失。因为公司成本和资金压力,我们还要完成周转率和库存金额指标。

 

在公司和部门领导的支持和鼓励下,通过数据分析、库存结构优化和OEM服务应急预案制定,在没有增加库存金额的基础上,我成功实现了OEM库存满足率100%。其中汗水和心酸,只有经历过的人才知道。

今年第一季度末,我们的OEM库存天数还有45天,海外供应商的9个集装箱(约库存天数50)预计15天到达上海港。然而某船务公司集装箱班轮大火,导致我们的6个集装箱损坏,3个集装箱状态未知,具体到港时间不确定。多亏早期制定的应急预案,公司管理层得到失火消息的当天就启动了红色预警机制。现在想起来都有些后怕,因为到港后发现:3个未失火集装箱里的货物,外表完好,但经历了2天多高温,检验后发现根本无法使用。

红色预警机制刚一启动,就给了项目团队迎头一击,复活节长假,预计供应商5天后恢复正常工作。项目经理重新制定了如下应急方案:

 

1 公司高管和集团总部高管,通过其他渠道联络供应商高管,先获取供应商的现有成品库存和原材料库存状态,并探讨供应商能否提前开工和供应商给出插单的最快交货期。

2 公司项目经理和采购经理准备奔赴德国供应商现场

3 计划员(我)随时关注库存状态,根据空运时间计算第一批应急货物的数量和发货时间,根据中欧班列到义乌的运行时间计算第二批应急货物的数量和发货时间,根据最快班轮时间和安全库存计算恢复海运的时间

4 生产部和计划员(我)根据3重新制定滚动计划

5计划员(我)跟集团内部工厂协商能否借料

6 采购与供应商协商,能否让供应商帮忙查看其它客户是否有过多库存,可否借用或转买(可能涉及到的复杂关务问题,由关务部门解决)

7 QC对剩余库存彻底检查,是否有质量问题。

8 复活节后第5天,项目经理根据情况,决定是否向客户汇报。

 

后来事实证明,上述1中,只能获取供应商的现有成品库存和原材料库存状态,其他所有事情都要复活节后确认。

 

那段时间里,因为时差关系,几乎每天工作到后半夜一点,每天一次电话,会同采购和销售,跟供应商和客户沟通,每天两次email向公司汇报动态及库存余额。在我的直线经理和项目团队经理带领下,记不清开过多少次讨论会,熬过多少个不眠之夜。

 

直到还剩4天库存时,首批空运入厂了,够再用3天的。紧接着第二批空运入厂,加上剩余库存,总共够用10天;很快班列集装箱到郑州了。。。;期间的每件小意外,都让大家的的神经颤动:空运能力能力不足,供应商的主要原料未及时到,转关延期,单据缺少。。。。

 

直到6月中开始,班轮陆续正常到达,危机解除。

 

这个事件给我们的重要经验教训有两个:1 OEM至少一个月安全库存,坚决不动摇。2 预则立不预则废,供应链风险预案仍需完善。

 

工作不足之处是成品呆滞库存总额超出目标值。我按照销售预测对成品X备货,1个月后OEM客户订单减少,渠道新品X+提早上市,导致X销售缓慢。对此我负有部分责任。给我们的教训是:慢速消耗的成品,需要立即在SOP会议上做成预警,并实时监控。

 

经验和体会

 

Planner对内挖掘深度,对外延伸广度。做好计划的前提是对内深入了解各个部门,对外知晓供应商和客户。

 

计划人当然必须精通系统操作、生产排程、产能产量计算、工时消耗和安全库存计算,但这些大多可以通过系统和excel完成,即使新人学习起来并不费力。Planner除了计算,更重要的是深度思考;除了管好自己的数据,更要关心别人的事情。

 

对新老计划人来说,最大的挑战是如何应对不确定性。比如,今年7OEM客户要求从9月份起订单增加22%。计划员就要立刻思考:

 

产能是否能满足?如果不能,要加班吗,成本可否接受?

渠道伙伴还有多少库存,可否对他们交货延期?销售能否说服OEM客户接受分批交货,以平衡渠道伙伴关系?

能否利用5月份部分空闲时间,提前生产出来,但成品仓是否会爆仓?

瓶颈供应商的产能是否能满足?如果不能,交货期是否会延长?

2023年度改进和计划

完成公司制定的2023KPI

参加公司组织的库存和物料计划培训

压缩OEM客户平均交期6

协助参与OEM客户CVMI项目

学习并导入Excel预测模型

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